行業(yè)發(fā)展動態(tài)
內(nèi)容跨界將是商業(yè)地產(chǎn)的標(biāo)配
地產(chǎn)界很焦慮。
雖然一線城市的房價在2016-2017年仍在暴漲，但二三線城市去產(chǎn)能、去庫存的壓力卻劇增。中歐商學(xué)院許小年教授在8月12日易居沃頓第六期中國房地產(chǎn)實戰(zhàn)研修班上演講時指出，單純依靠資本和勞動投入的“數(shù)量型增長”在中國已經(jīng)越來越乏力，而通過制度和技術(shù)創(chuàng)新的“效率型增長”的趨勢越來越明顯。這在商業(yè)地產(chǎn)上表現(xiàn)得尤為突出。
去庫存的壓力下，地產(chǎn)行業(yè)普遍流行的“轉(zhuǎn)型”和“多元化”也不斷遭到質(zhì)疑。一些企業(yè)家把“轉(zhuǎn)型”錯誤地理解成“轉(zhuǎn)行”，但轉(zhuǎn)型不等于轉(zhuǎn)行，轉(zhuǎn)型能闖出一條生路，而轉(zhuǎn)行可能真是找死。“轉(zhuǎn)型是求生，要在最熟悉的行業(yè)里轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，尋找新技術(shù)新理念。”
當(dāng)前地產(chǎn)行業(yè)最流行的是多元化，多元化是有很大問題的，即使是當(dāng)下火熱的旅游地產(chǎn)，都鮮有賺到大錢的，“世界各地的經(jīng)濟歷史告訴我們，所謂的多元化公司沒有一家可以長久。我記得我年輕的時候，在50年代到70年代，那個階段美國最火的公司都是多元化企業(yè)，現(xiàn)在沒有一家存在，除了通用電氣之外。所有這些告訴我們，多元化能成功的機會是小之又小的，早晚都會分崩離散。”
既然轉(zhuǎn)型和多元化都不是最好的選項，地產(chǎn)行業(yè)未來的破局又該向哪里走呢？
傳統(tǒng)的地產(chǎn)行業(yè)如何適應(yīng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的需要？許小年給出的答案是創(chuàng)新。
1984年出版的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是管理學(xué)大師彼得·德魯克的經(jīng)典教材，許小年認(rèn)為，這本書今天我們讀起來依然沒有任何過時之感。德魯克在書中提出的幾個觀念，一是創(chuàng)新需要專注，二個就是創(chuàng)新未必需要高科技，在傳統(tǒng)行業(yè)中照樣可以進行。
這也是現(xiàn)在很多人的認(rèn)識誤區(qū)，以為創(chuàng)新需要在互聯(lián)網(wǎng)等高新科技領(lǐng)域才會出現(xiàn)，甚至，在許小年看來，根本就不存在什么“互聯(lián)網(wǎng)思維”，就像不存在“蒸汽機思維”一樣。德魯克用1980年代美國的數(shù)字說明，創(chuàng)新型企業(yè)中有3/4來自傳統(tǒng)行業(yè)，只有1/4來自科技行業(yè)。“所以我們不要以為離開互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)，不懂人工智能就不能創(chuàng)新。錯了，賣蔥的、賣蒜的、開飯館的、做鞋的、做衣服的，都可以創(chuàng)新。”
德魯克提倡在一個行業(yè)專注地經(jīng)營，認(rèn)為只有長期耕耘和積累，才能發(fā)現(xiàn)行業(yè)中的痛點是什么，才能夠針對這些痛點找到有效的解決方法。比如他認(rèn)為，麥當(dāng)勞就是傳統(tǒng)快餐行業(yè)的創(chuàng)新產(chǎn)品，麥當(dāng)勞通過制定專業(yè)化、流水線式的制作工序，解決了傳統(tǒng)漢堡包一個員工負(fù)責(zé)所有工序時品質(zhì)不一致和效率低的問題。今天我們看到的肯德基、漢堡王等快餐店都是仿效麥當(dāng)勞，屬于流程的創(chuàng)新。沒有高科技，傳統(tǒng)行業(yè)照樣可以創(chuàng)新。
再回到商業(yè)地產(chǎn)上，在地產(chǎn)不斷被關(guān)注，也不斷被調(diào)控的今天，已經(jīng)有不少開發(fā)商進行創(chuàng)新的探索。萬科集團高級副總裁、萬丈資本 CEO丁長峰也對商業(yè)地產(chǎn)運營在內(nèi)容和空間上的跨界舉例進行了有趣的描述。
第一個例子是成都遠(yuǎn)洋太古里。成都太古里項目位于成都春熙路邊，大慈寺旁。大慈寺傳說是玄奘出家的寺廟，因此太古里的建設(shè)，圍繞大慈寺展開，比如為了凸顯這種文化與宗教的魅力，成都太古里和方所合作，在地下9米的地方建了一個書店，為讀者講述一個“玄奘西天取經(jīng)回來，將經(jīng)書藏于大慈寺”的故事。現(xiàn)在你去成都太古里，看到的是一大片占地10萬平方米的深灰色中式磚瓦房構(gòu)成的建筑，這就是一個經(jīng)典的“商業(yè)+宗教”“商業(yè)+老建筑”跨界的案例。
另一個成功的例子是內(nèi)容的跨界，這方面有不少的例子，比如臺灣的上引水產(chǎn)，從一個濱江魚市經(jīng)過日本三井集團的改造升級搖身一變?yōu)槎喙δ軓?fù)合型體驗空間，將傳統(tǒng)的魚市場打造成時髦的高級賣場；上海的社區(qū)商業(yè)品牌“萬有集市”也很好地對商業(yè)體進行升級，通過生鮮菜場、品質(zhì)餐飲、咖啡館、花店、健身房、烹飪、兒童中心等不同業(yè)態(tài)單元有機的跨界拼接打造靈活、復(fù)制性強、適應(yīng)度高的小型商業(yè)“綜合體”。
在丁長峰看來，跨界最終解決的是生活方式。無論是成都的太古里還是上海的萬有集市，商業(yè)以及商業(yè)地產(chǎn)都需要著眼于需求，能最終解決生活方式的創(chuàng)新，如果做不到的就只是單純的拼接。
跨界背后的邏輯是什么？
從大背景來看，當(dāng)然是地產(chǎn)行業(yè)競爭的需要。樓市，尤其是商業(yè)地產(chǎn)依然是買方市場。
我們還能看看各個細(xì)分行業(yè)的不同情況。比如如家酒店開始建如家小鎮(zhèn)，它是國內(nèi)首個酒店集團進軍自駕游的非標(biāo)住宿品牌。在消費升級的大背景下，快捷酒店面臨著盈利的巨大壓力，但如家小鎮(zhèn)這種差異化的策略，通過吃、住、行、游、購、娛自駕游六要素的融合發(fā)展延長鄉(xiāng)村旅游產(chǎn)業(yè)鏈。
另一家新酒店業(yè)態(tài)是網(wǎng)易嚴(yán)選酒店。網(wǎng)易嚴(yán)選作為線上零售商與酒店品牌亞朵合作，通過線上零售與線下酒店的合作，開拓購買場景，補充線下的不足，這又是另一種實踐需要。
當(dāng)然，創(chuàng)新的背后除了利益，還有很多奇妙的東西，比如情懷，成都太古里人性化的尺度，讓商業(yè)更溫暖；比如對美學(xué)的追求，臺灣上引水產(chǎn)市場“用全新思維將傳統(tǒng)水產(chǎn)店打造城一家集合水產(chǎn)、特色餐飲、生鮮超市、家居生活美學(xué)融為一體的跨界生活美學(xué)體驗店”……
盡管彼此各有不同，但殊途同歸，我們看到了跨界成了商業(yè)地產(chǎn)的標(biāo)配。